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Groupthink, i pericoli del "pensiero di gruppo"

Quando decidere in gruppo porta a risultati sbagliati. E contrari a quello che si pensava da soli

di Ilaria Carretta

Ovvero: come tornare a casa dopo una riunione e riconoscere che quello che si è deciso in gruppo è totalmente sbagliato e incompatibile con quello che si era pensato prima di parteciparvi. Colpa del pensiero di gruppo, che si manifesta anche nelle scelte finanziarie: vediamo cos’è e come non cadere nelle sue trappole.

In alcuni casi, soprattutto quando ci si trova di fronte ad organizzazioni vaste e molto gerarchizzate, o associazioni con forte senso di appartenenza, il comportamento del gruppo può essere influenzato da una sorta di “pensiero di gruppo” (groupthink).

Il termine è stato coniato nel 1972 da Irving Janis e descrive il processo attraverso il quale un gruppo prende decisioni cattive o irrazionali.

In tale situazione, ogni membro del gruppo cerca di conformare le proprie opinioni al modo in cui lui pensa sia il consenso del gruppo. Il risultato di questo giro di pensieri è una situazione in cui alla fine il gruppo concorda su azioni/decisioni che ognuno individualmente e normalmente considererebbe irrazionali e non sagge.

Se ci si pensa sopra, si scoprono facilmente occasioni quotidiane in cui questo fenomeno può avere conseguenze disastrose: nelle scelte finanziarie, in quelle situazioni in cui ci si sente parte di un gruppo di investitori, come nelle scalate azionarie, nelle discussioni economiche di gruppo, nel caso delle decisioni di un’azienda.

Per smascherarlo, è necessario analizzare bene il gruppo di cui si fa parte. Il compito è arduo, poiché ognuno di noi appartiene a più di un gruppo: non in tutti i gruppi, però, le decisioni hanno conseguenze importanti, meglio partire da questi ultimi. Ci sono una serie di condizioni antecedenti che Janis prevede possano favorire il pensiero di gruppo:
  1. isolamento del gruppo;
  2. alta coesione del gruppo;
  3. leadership direttiva;
  4. mancanza di norme sulle procedure metodiche;
  5. omogeneità dell’ideologia e del contesto sociale dei membri;
  6. alto stress in presenza di minacce esterne, con poca speranza di trovare una soluzione migliore rispetto a quella offerta dal leader.
La definizione originale definisce il “pensiero di gruppo”: “un modo di pensare che le persone mettono in atto quando sono altamente coinvolte in un gruppo coeso, in cui la tendenza alla ricerca dell’unanimità è più forte delle motivazioni che ognuno di loro possiede per intraprendere un'altra azione”.

Nelle condizioni in cui un tale gruppo debba prendere una decisione, con buona probabilità mostrerà gli 8 sintomi ricorrenti nel “pensiero di gruppo”:
  1. illusione di invulnerabilità – i membri del gruppo credono di non poter mai fallire;
  2. convinzione ferma nella bontà e moralità della propria causa;
  3. creazione di un’atmosfera di non contraddizione;
  4. i gruppi rivali sono stereotipati e gli esterni non vengono considerati meritevoli di partecipare;
  5. clima di auto-censura che elimina ogni possibile espressione di disaccordo;
  6. illusione di unanimità a scapito di una mancanza di reali alternative;
  7. pressione diretta a chiunque si permetta di dissentire;
  8. preoccupazione dei membri di proteggere il proprio leader, evitando di fornirgli informazioni che lo possano contraddire.
Janis l’ha individuato in eventi storici dell’epoca, come la guerra del Vietnam e l’invasione della Baia dei Porci, mentre altri autori l’hanno riconosciuto nella vicenda Enron o nella decisione in merito alla guerra in Iraq. 

Esistono comunque soluzioni per prevenire il fenomeno, quantomeno, poiché curarlo diventa molto più difficile. Esse prevedono:
  1. la possibilità di rapportarsi ad un gruppo più vasto nella presa delle decisioni;
  2. il fatto che il leader resti imparziale per tutta la discussione ed eventualmente faccia i propri commenti dopo tutti gli altri membri;
  3. la suddivisione in gruppi con compiti diversi;
  4. il lavoro in piccoli gruppi con un momento di discussione finale tra gruppi;
  5. l’utilizzo di esperti esterni;
  6. l’individuazione di un “Avvocato del Diavolo” che rimetta in discussione le idee del gruppo;
  7. la possibilità di un secondo momento per presentare alternative.

Bibiliografia
Janis, I. (1972). Victims of Groupthink: A Psychological Study of Foreign-Policy Decisions and Fiascoes. Boston: Houghton Mifflin.
Janis, I. & Mann, L. (1977). Decision Making: A Psychological Analysis of Conflict, Choice and Commitment. New York: The Free Press. 
Orwell, G. (1950). 1984 (Nineteen Eigthy-Four), Mondadori tr. Gabriele Baldini, edizione Oscar classici Moderni. 
Per chi volesse un approfondimento sull’evitamento del “groupthinking”: Thirteen Days, (2000). Drammatico, 145’ (Usa) Regia: Roger Donaldson Attori: Kevin Costner, Bruce Greenwood.


Ilaria Carretta


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