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La crisi? Per chi l’affronta nel modo giusto potrebbe essere un’opportunità

L’emergenza sanitaria in corso ha portato in primo piano tutta una serie di temi legati alla gestione aziendale in situazioni di crisi. Ma potrebbero però emergere - secondo la società di consulenza Gartner - anche delle opportunità per chi si saprà muovere nel modo giusto

di Mauro Introzzi 16 apr 2020 ore 13:53

L’emergenza legata alla pandemia di Covid-19 e la fase di lockdown che stiamo vivendo sta mettendo in difficoltà un gran numero di aziende. Ma, al contempo, ha portato in primo piano alcuni concetti, come quello della business continuity e delle organizzazioni resilienti, che sarebbe bene tener sempre bene in considerazione, anche in tempo non di emergenza. Anzi, soprattutto.

regina_casonato_gartnerNe abbiamo parlato con Regina Casonato, GVP Gartner Research e Country Leader per l’Italia. Gartner è una società multinazionale che si occupa di consulenza strategica, ricerca e analisi nel campo della tecnologia dell'informazione. Secondo la manager questo periodo porterà a un new normal, che potrebbe essere foriero di opportunità. Ma solo per chi le saprà cogliere.

 

L’attuale situazione emergenziale porta alla ribalta il concetto di business continuity: un tema che in ogni organizzazione dovrebbe essere centrale. Quali sono le caratteristiche peculiari di questa disciplina?

La business continuity garantisce la continuità nella delivery dei risultati di un’organizzazione, in tutte le circostanze. Entrando più nel merito, la business continuity ha a che fare il coordinare e il mettere in opera le attività che possano garantire che l’organizzazione operi in modo efficiente, identificando in primo luogo i rischi potenziali in caso di crisi o incidente prima che questi avvengano.

A fronte di questi rischi, ed è il secondo aspetto peculiare di business continuity, vanno predisposti tutti quelli che possono essere controlli, soluzioni e piani di recovery che possono aiutare a mitigare l’impatto che queste crisi possono avere, in linea con gli obiettivi dell’organizzazione.

Il terzo aspetto prevede l’avere risposte ad eventi - come quello che stiamo viviamo, ma anche circostanze naturali (come inondazioni, terremoti, incidenti) – e predisporre soluzioni che mostrino come l’organizzazione abbia capacità di gestire incidenti in modo adeguato.

Il quarto elemento ha a che fare con il recovery, ossia la capacità di riavviare e mettere in essere tutti i processi dopo un incidente, mentre il quinto ed ultimo punto passa per la gestione di una fase di analisi post mortem che aiuti a migliorare la risposta che avviene a fronte di futuri incidenti: quindi non solo gestire una situazione di crisi, ma imparare dagli incidenti per migliorare la capacità di reazione per eventi futuri.

 

Qual è stata l’evoluzione recente di questa disciplina?

La business continuity management è cambiata molto negli ultimi 25 anni: negli anni ‘90 era principalmente definita come IT disaster recovery, ossia la capacità di gestire situazioni legate a componenti di information technology e data center, principalmente quando l’impatto era superiore a alcuni giorni.

Da allora le nuove sfide - ma anche l’evoluzione delle organizzazioni tramite la digitalizzazione (i servizi 24/7, i processi globali e il tema della cybersecurity) e le varie crisi di questi anni, da quella economica, a quelle derivanti da disastri naturali e altri virus, anche non aggressivi come Covid-19 - hanno fatto diventare quella che era nata come una IT disaster recovery una vera e propria disciplina, molto più completa ed articolata. Che comprende molti più aspetti. In tal modo i programmi sono evoluti e diventati parte di quello che è l’operation risk management: ossia tutto quello che l’organizzazione mette in essere per gestire i rischi potenziali. Con il tempo si è posto l'accento sulla necessità di avere un’attenzione e una visibilità da parte di tutta la struttura organizzativa, dai livelli apicali fino a poi tutti quelli che devono essere coinvolti nella risposta.

Ma c'è un altro importante concetto, che abbiamo visto diventare sempre più significativo: quello di “organizzazione resiliente”: non solo in grado di gestire un incidente, ma anche di ripartire e continuare a prosperare dopo una business disruption significativa. Questa resilienza si misura nella capacità di avere resistenza all’impatto che gli incidenti hanno, ma anche di essere flessibili e adattarsi con un modello sostenibile a crisi o a situazioni di pericolo.

 

Quali sono le caratteristiche di un’organizzazione resiliente? Quali i suoi aspetti critici?

Se la vogliamo fotografare è un’organizzazione in grado di ripartire molto velocemente. Sa coordinare e gestire tutti i rischi operativi su base continuativa ed è in grado di gestire processi distribuiti ed interdipendenti, che hanno a che fare con aspetti digitali (quindi supportati dalla tecnologia) ma anche più fisici. Ed anche un’organizzazione che ha capacità di comunicare in modo efficace e ha creato una forza lavoro in grado di reagire ed adattarsi velocemente.

L’infrastruttura è un altro aspetto critico di un’organizzazione resiliente. Deve avere grande flessibilità, anche in uno degli aspetti più coinvolti in questa emergenza sanitaria come quello della supply chain. Ha infine una leadership, che gestisce tutto questo con cultura e capacità di risposta molto significativa ed evidente.

 

Ma quanto è importante che questi temi facciano parte della cultura d’azienda in generale?

La business continuity non è un qualcosa che riguarda un solo gruppo, ma una pratica gestita da ampie parti dell’organizzazione. Ciò significa che tutti i manager devono avere familiarità nella risposta a queste situazioni: non stiamo parlando di un concetto che afferisca a pochi, ma di una cultura che deve essere diffusa. Si parla non a caso di una “cultura della resilienza”, ossia avere capacità di rispondere ed adattarsi ai cambiamenti significa che c’è stata cultura nutrita e diffusa in questo senso.

Altro aspetto è che non è qualcosa che si affronta - al verificarsi dell’incidente - con il minimo comune denominatore, ma è necessario avere una visione più completa. Non dev'esserci la mentalità del fare il minimo indispensabile: essere preparati significa avere un approccio più strutturato e organizzato.

Ultimo punto è il fatto che sia basata su visione di scenari: visto che è impossibile prevedere e pianificare cosa succederà è necessario sviluppare scenari di risposta che possano tener conto e che siano tarati sulla base della scala dell’evento e della sua natura. Non qualcosa che lavori rigidamente su un unico scenario, ma qualcosa che a seconda dell’impatto e della virulenza può essere costruito e pianificato sulla base delle esigenze.

 

Sotto questo aspetto qual è lo stato delle aziende italiane in questa fase? Si sono fatte trovare pronte?

Abbiamo condotto un webinar con i clienti a inizio marzo e, tra le varie domande, abbiamo chiesto se si sentissero preparati all’impatto del Covid-19. La maggioranza si sentiva in qualche modo preparata (per il 54%) o molto preparata (il 10%), il resto del campione relativamente non preparato o impreparato. È di certo vero che rifare la stessa domanda attualmente potrebbe portare a risultati diversi, visto che l’impatto del Covid-19, lo scorso mese, era di certo percepito diversamente rispetto ad ora, sia rispetto alla durata del lockdown sia rispetto all’impatto sull’economia. Il risultato non è però tanto diverso da quello emerso negli altri paesi. Questo si declina su quello che molte imprese hanno fatto sullo smart working, sul concetto del lavoro in mobilità e sull’impiego degli strumenti di lavoro flessibili messi in campo progressivamente negli ultimi 10 anni. Da questo punto di vista il rispondere di sentirsi preparati potrebbe significare proprio questo.

Oggi credo che la complessità del remote working stia mostrando la complessità dell’evoluzione verso lo smart working. Il cambio di paradigma ha a che fare non solo con l’avere uno strumento con cui accedere alle applicazioni aziendali. Ma ha impatti anche sul cosa significa per le persone, che tradizionalmente lavoravano in ufficio, dal punto di vista della sicurezza dell’accesso, delle prestazioni e delle applicazioni che tradizionalmente venivano utilizzate da persone in ufficio rispetto ad essere utilizzate da remoto. Sempre nello stesso webinar abbiamo chiesto quali fossero le aree prioritarie e non a caso il remote working, soprattutto per quanto concerne le tecnologie, è apparsa quella predominante: il 60% circa ha segnalato questa come l’area su cui stavano lavorando.

In altre parole l’organizzazione distribuita da remoto è quindi il primo tema che è emerso molto chiaro.

Un’altra domanda indagava su quale fosse il settore aziendale più toccato. Da tal quesito è emerso che l’organizzazione è toccata in toto, anche se in modalità diverse. Nel settore manifatturiero, che ha la necessità di avere personale in produzione, il segmento percepito come quello più critico era quello dalla supply chain, mentre le organizzazioni di servizi sentivano forte la necessità di focalizzarsi nell’abilitazione delle proprie persone nell’erogare servizi da remoto.

In generale, comunque, veniva vista come toccata tutta l’organizzazione anche dal punto di vista legale, risorse umane e commerciale. Su questo ultimo punto, un aspetto emerso come molto importante è quello di come restare in contatto con i clienti, un'attività che solitamente avviene tramire visite e incontri. Un tema era proprio quello di come mantenere alta la presenza e la prossimità al cliente.

 

Quali sono gli effetti che l'attuale situazione avrà sul futuro? Sarà davvero un game changer?

Noi crediamo che il remote e lo smart working diventeranno una delle modalità in cui si lavorerà anche quando si tornerà alla normalità. Abbiamo recentemente condotto uno studio con un gruppo di organizzazioni proprio sul tema. Secondo questo studio ci si aspetta mediamente che almeno un 25% della forza lavoro complessiva possa continuare a lavorare più o meno stabilmente da remoto.

Più in generale noi crediamo che questo creerà un cosiddetto new normal, principalmente tramite un’accelerazione della digitalizzazione delle imprese. Molte di esse lo stanno già facendo, per gestire la situazione corrente, con il 100% della forza lavora in remoto e accelerando molto su tutte quelle che sono le iniziative di lavoro digitale. È chiaro che non tutte le organizzazioni li adotteranno a un medesimo livello ma c’è un accelerazione anche sugli strumenti di comunicazione e sulle metodologie con cui si monitora e gestisce un lavoro da remoto, sul tipo di supporto dare dal punto di vista di scalabilità delle infrastruttura, sulle applicazioni che devono funzionare da remoto.

Chiaro che in questo momento di crisi si sta dando priorità agli scenari urgenti, quindi alle esigenze più immediate come supportare un meeting da remoto o abilitare un’applicazione istantanea in tempo reale, collaborare su file condivisi tra più persone o garantire l’accesso remoto in maniera sicura, utilizzando tecniche di VPN. Ma nel tipo di prospettiva futura che è possibile intravedere tutto questo diverrà invece le riposta ai quesiti: quali sono le cose che abbiamo imparato, sono valutate come utili e possiamo mantenere? Possono diventare la normalità nella nostra modalità di operare?

 

Ma quindi quali sono le fasi che vi aspettate che le organizzazioni vivranno?

In primis la gestione della crisi, con le varie differenze tra diverse nazioni, poi la fase di gestione dell'organizzazione da remoto. E poi un momento che guarda a quello che è l’impatto sull’economia. Abbiamo già visto organizzazioni che pensano a prospettive su come chiuderà l’anno: qualcuno ha deciso di bloccare i dividendi o ridefinire gli obiettivi di fatturato. E di ottimizzare gli investimenti, sia discrezionali che inevitabili.

Poi arriverà la fase di come cogliere opportunità da questo momento. Ce lo insegna la storia: le crisi sono anche momenti in cui chi si muove velocemente ed è in grado di cogliere nuove opportunità ha un’accelerazione di risultati e di recovery rispetto alle altre aziende.

Siamo infatti convinti che in questo new normal ci sarà chi sicuramente riuscirà a cogliere nuove opportunità e chi avrà più difficoltà.

La dinamica potrebbe essere la stessa vissuta negli anni successivi alla crisi economica del 2009-2010. La seguente slide è legata a un’analisi di fine 2019 ed evidenzia come ci siano state organizzazioni che dopo quella che è stata una delle crisi più critiche della storia, hanno avuto un recupero – in termini di risultati economici - molto più significativo e veloce rispetto ad altre. Queste aziende (i cui risultati sono rappresentati dalla linea di tendenza di colore arancione) hanno avuto un tratto in comune: hanno avuto maggior chiarezza su dove allocare gli investimenti di ottimizzazione o di crescita e di innovazione.

 

gartner-crescita-dopo-crisi

 

Ci sta quindi dicendo che questa emergenza potrebbe diventare un’opportunità?

Sì. Questa crisi porterà sicuramente a una serie di opportunità. Sarà di certo impattante – lo vediamo dalle iniziative che stanno prendendo i vari governi - ma alcune organizzazioni che sapranno ben decidere dove ricercare efficienze o dove continuare a investire ne usciranno rafforzate. Quindi sarà premiante non lo smettere di investire, ma il continuare farlo in aree dove ci si aspetta ci saranno opportunità.

Nel new normal ci saranno settori con grandi prospettive per chi le saprà cogliere. Molto cose potrebbero cambiare e molti temi sono già sul tavolo. Giusto per citarne qualcuno, pensiamo a tutto il dibattito sugli aspetti del safety & privacy: aspetti che potrebbero portare a rinunciare a elementi di privacy - ossia una certa parte di dati personali - a favore della sicurezza legata alla tutela della salute. Oppure al tema dell’impatto sulle persone che hanno meno capacità economica: il già citato fenomeno del remote working ha riguardato determinati tipologie di lavoro e una certa categorie di persone, con determinate mansioni e formazione, e non tutti i lavoratori. Ed ancora il tema del garantire che le persone abbiano tutto quanto serva loro per sopravvivere. O il ruolo della tecnologia: cosa può offrire per gli scenari possibili. Infine tutto il tema del ruolo di certe organizzazioni internazionali, come l’organizzazione mondiale della sanità. O tutti gli impatti che la social distancy potrebbe avere sulle nostre vite.

Insomma, ci attende un new normal che invita a riflettere sia su aspetti economici, sociali e umani che su temi relativi a tecnologica e infrastrutture.

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