Sono un'ex matricola AZ (dal 1968 al 2004) che ha avuto l'onore ed il privilegio di lavorare per Alitalia come funzionario addetto all'istruzione del personale tecnico di volo e di terra.

Voglio in questo scritto condividere i sentimenti di orgoglio ed amarezza espressi da molti dipendenti della Compagnia, aggiungere qualche mia osservazione ed invitare altri colleghi a fare altrettanto allo scopo di sgombrare il campo dai luoghi comuni secondo cui noi "gente dell'aria" saremmo o saremmo stati fannulloni, privilegiati, non so cos'altro ed, ancora, allo scopo di riabilitare il personale che ha lavorato e lavora in Alitalia.

Provo a raccontare la Compagnia che ho vissuto durante la mia attività di insegnamento degli impianti di bordo degli aeromobili a piloti, motoristi ed assistenti di volo, a tecnici, controllori e certificati e, sempre per conto o in rappresentanza di Alitalia, ad allievi manutentori, ingegneri e technicians/engineers presso, rispettivamente, il centro professionale Ancifap, l'università La Sapienza di Roma e le varie sedi addestrative nazionali o estere per personale esterno.

E' stato un lavoro di studio, alla scrivania e sugli aeroplani, di lezioni e corsi presso scuole aeronautiche e aziende costruttrici all'estero, di manualistica da scrivere e di materiale didattico da preparare, un mestiere fatto di artigianalità e di sistemi didattici avanzati, di lezioni seguite e impartite, nei ruoli di docente e allievo, esaminatore ed esaminando, in un continuo aggiornamento acquisito e offerto come l'evoluzione tecnologica dell'aeronautica civile abitualmente richiede a chi vi opera.

La mia esperienza del "vissuto" nella Compagnia si colloca, come già detto, all'interno della funzione di Technical Training con la missione di formare, specializzare e aggiornare gli operatori preposti alle operazioni di lavorazione, manutenzione e controllo degli aeromobili: va detto che tutte queste attività sono sempre svolte con grande professionalità, competenza e senso di responsabilità dai nostri tecnici dislocati negli hangar, nelle officine e sui piazzali aeroportuali; ma va pure evidenziato che la valutazione dell'efficienza e dell'efficacia di una funzione produttiva aziendale richiede di rapportare i risultati conseguiti alle risorse poste in essere: e questa operazione è quella che in Alitalia può scoprire errori e diseconomie.

I motivi? Tanti e variegati. Fattori endogeni ed esogeni, concatenati e sovrapposti, manifesti e mascherati, talvolta riconducibili a errate scelte o strategie aziendali, talora classificabili come negligenze e inettitudini di dirigenti intermedi; detti fattori anche quando non assumono le sembianze di deliberati sprechi, sperperi o illeciti, prefigurano precise responsabilità. E queste responsabilità che, ovviamente, crescono dalla base al vertice sono sempre troppo distribuite, frantumate, polverizzate, … inesistenti, grazie al disegno dell'organigramma, ai costumi in voga ed a incrociate collusioni imprenditoriali, politiche, corporative e sindacali che guardano altrove piuttosto che agli interessi dell'impresa.

E così, per via di una terziarizzazione selvaggia, a causa di una meritocrazia di rado applicata, per effetto di una gestione dirigenziale distratta se non colposamente indifferente e in conseguenza delle varie ingerenze dei Palazzi, si determina un decadimento, uno sgretolamento lento e irreversibile di Alitalia Linee Aeree Italiane.

Dalla fine degli anni '60 ai primi anni '80 la Compagnia dispone di una moderna flotta che impiega su una rete di collegamenti in espansione, tutte le attività di volo e di terra sono svolte in casa ed il mercato del trasporto aereo di quegli anni è indubbiamente favorevole.

Lo scenario però cambia. Dalle prime crisi petrolifere del 1973 all'11 settembre del 2001, le cose si fanno più complicate con l'avvento della deregulation, della globalizzazione e delle compagnie low cost e le risposte manageriali, politiche e sindacali a queste nuove sfide sono imperfette o inadeguate. E Alitalia, che intanto si rivela malata di gigantismo, viene "curata" anche appaltando, e non soltanto semplici servizi generali ma finanche attività specialistiche e, comunque, senza salvaguardare né i risultati operativi né quelli economici.

In quest'ottica vanno guardati con sospetto: l'acquisto e il mantenimento del faraonico Centro Direzionale della Magliana a Roma, i mai interrotti trasferimenti e avvicendamenti di naviganti, tecnici ed amministrativi su Milano Malpensa, la costosa e mal gestita modifica degli allestimenti di riposo equipaggi sui nuovi B 777, le lavorazioni di interni degli aeromobili affidate a ditte esterne, le modalità di acquisto di economato, forniture d'ufficio, carburanti, servizi aeroportuali, alte consulenze, uniformi e tappezzerie di bordo e finanche le ricorrenti ristrutturazioni degli organigrammi, mirate non già a virtuose riorganizzazioni dei processi lavorativi quanto al solito giro di cariche, nomine, poltrone.

Gli anni '80 vedono l'Azienda, che già manifesta qualche difficoltà, protagonista di varie e alle volte fruttuose compartecipazioni societarie o alleanze tecnico-commerciali.

Tornando al mio piccolo vissuto personale debbo dire che comunque è stata un'esperienza di lavoro preziosa ed esaltante, sia sul piano umano che su quello tecnico-professionale. E così, dopo aver prodotto Corsi (aa/mm SE 210, DC 9, DC 8, B 747, DC 10, B 727, A 300, MD 11, PA 42, A 321, Fo70, basic knowledge, ElectroStatic Discharge, Human Factor, Foreign Object Damage, corso propedeutico aeronautico, tecnologie digitali FBW …) in termini di realizzazione di manuali d'istruzione, lezioni, esami, e coordinato o partecipato a vari altri progetti (Total Quality, Nuova Officina Elettronica, Corso Base Piloti, Video And Computer Based Instruction…), intorno alla metà degli anni '90, mi viene affidato l'incarico di coordinare le attività di addestramento presso terzi di tutti gli uffici della Divisione Operazioni Tecniche: accetto con entusiasmo e con la presunzione di ammodernarne la funzione. Si tratta di training che, per motivi di contratto in essere, convenienze logistico-economiche o opportunità operative, deve essere affidato a ditte esterne all'azienda.

Le linee guida da me presentate e adottate si propongono di rinnovare o solo rafforzare procedure e metodologie tese alla riduzione dei costi ed alla ottimizzazione dei risultati.

A causa dello scenario organizzativo di contorno, i metodi da me presentati, ancorché condivisi dai livelli superiori, assumono un mero carattere di suggerimento e invito a regole di buona economia aziendale e, soltanto più di rado, possono essere imposti a colleghi e responsabili dell'intera Direzione per ottemperare a consolidate regole amministrative.

Il coordinamento di questa attività è appunto affidato, come funzione addizionale, alla persona del sottoscritto che, senza benefit economici aggiuntivi né supporti in termini di risorse umane, continua a mantenere l'incarico di docenza in numerosi corsi di istruzione in accordo con la preesistente mansione.

Nonostante le oggettive difficoltà connesse ad un'attività articolata, complessa e voluminosa, ad una normativa interna non pienamente fissata e ad un management disinteressato, detta gestione riesce di anno in anno a garantire risultati in linea, per qualità e quantità, con le esigenze aziendali e con la normativa aeronautica vigente e consente, anche se in misura ridotta e migliorabile, di arginare sprechi e minimizzare disfunzioni contribuendo a consolidare un'amministrazione più virtuosa di incarichi addestrativi commissionati a ditte esterne, missioni del personale e spese di logistica. La materia è importante e delicata ai fini della qualità, sicurezza ed economia del lavoro in quanto riguarda la formazione, l'addestramento e l'aggiornamento del personale tecnico preposto a complesse manutenzioni e/o ad incarichi d'ingegneria e controlli di terra e di volo degli aeromobili impiegati nell'operativo del trasporto aereo civile; e su questa materia, va ripetuto, Alitalia ha sempre operato bene.

E' negli anni '90 che si presentano i primi severi segnali di tracollo aggravati dalla questione Malpensa e dalle rigide imposizioni dell'Unione Europea. La società Alitalia è ormai sufficientemente dissestata per essere privatizzata e messa in vendita; uot;la Politica">la Politica non rinuncia però ancora ad avvicendare alla sua guida numerosi altri esosi amministratori delegati che nell'annunciato sforzo di salvarla ne decretano la fine.

In aggiunta al punto di vista di chi scrive è giusto citare quello dell'ultimo amministratore della Bad Company, estratto dall'articolo “ALITALIA/ Fantozzi: ecco le ragioni del fallimento della compagnia di bandiera”, da ilsussidiario.net del 30 dicembre 2008.

L'Alitalia «è morta di grandeur […] nella mia relazione sulle cause dell'insolvenza dico chiaramente che l'azienda ha sperperato: non è un mistero che ci sono cinque procuratori della Repubblica al lavoro nei nostri uffici e la Corte dei Conti che indaga».

A spiegare così le ragioni del fallimento di Alitalia è il commissario straordinario della Compagnia, Augusto Fantozzi in una intervista a tutto campo rilasciata al settimanale Espresso domani in edicola nella quale spiega come saranno pagati i creditori…

Fantozzi spiega anche cosa intende per grandeur. «Semplice. Alitalia pagava tutto il triplo». Così mandava «tre macchine per prendere l'equipaggio, perché se la prima buca e la seconda rompe il motore... era uno spreco». In questo contesto anche il carburante «certamente era pagato troppo».

Fantozzi affronta anche il nodo dei debiti della bad company.

«Gli attivi non basteranno a pagare tutti i passivi, spiega. In totale ci sono 3,2 miliardi di passività, e gli asset di Alitalia non sono tantissimi. Ad essere saldati per primi saranno coloro che «hanno continuato a rendere servizi durante il commissariamento».

Il commissario accenna anche al suo compenso, che dovrebbe arrivare alla fine della procedura di liquidazione della bad company che potrebbe richiedere anche sei-sette anni. «Spero che una parte arrivi prima, afferma. Io il lavoro lo sto facendo. Non sono né esoso né avido. Ma non sono fesso e non ho intenzione di lavorare gratis». Sarà di 15 milioni di euro? «Potrebbe essere quella cifra ma anche meno, afferma Fantozzi. È un calcolo in percentuale sulla massa dell'attivo, del passivo e del recuperato. Ma Palazzo Chigi non ha ancora emanato il decreto per stabilire la percentuale che mi spetta».

Quindi Fantozzi, tra l'altro, afferma: «ad essere saldati per primi saranno coloro che hanno continuato a rendere servizi durante il commissariamento». Non so a chi si riferisca esattamente. Io però osservo che per primi dovrebbero essere pagati coloro che hanno assicurato servizi, puntualmente e con efficienza, da sempre ed anche durante i periodi più critici; sono i lavoratori tutti di Alitalia che nonostante disfunzioni, crisi e avversità hanno sempre lavorato tanto, bene e lealmente: si tratta di persone che hanno visto sgretolarsi il valore di azioni non già acquisite per speculazioni di borsa ma che avevano ricevuto dall'azienda a titolo di gratificazione per il lavoro svolto e contratti fallimentari e temono oggi per il TFR o addirittura per il posto di lavoro.

Commissario Fantozzi, neanche i professionisti di Alitalia sono esosi o avidi e nemmeno loro volevano o vogliono essere considerati fessi per un trattamento economico inadeguato a fronte di prestazioni di tutto rispetto. E, a differenza del suo compenso, per loro non c'è neanche la speranza che Palazzo Chigi possa decretarne le dovute, giuste spettanze.

In chiusura, un plauso all'entusiasmo, alla lealtà ed alla competenza messi in campo dai tanti professionisti che hanno contribuito alla crescita di questa Azienda la quale fin dal 1947 ha accompagnato la ricostruzione post bellica e lo sviluppo del Paese ed un augurio di buon lavoro a tutti coloro che nella nuova Compagnia stanno profondendo perizia e dedizione per ridefinirne un'immagine che possa riconquistare il cuore e la fiducia della clientela e degli italiani tutti.

L'Alitalia è viva, viva l'Alitalia!


Virgilio Conti
virgilio.conti@alice.it

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